大发科技股份有限大发大发信息化规划项目

客户概述

大发科技股份有限大发（以下简称“大发科技”）是中国电子科技集团大发第十四研究所（以下简称“十四所”）控股的上市大发。大发下辖南京恩瑞特实业有限大发（以下简称“恩瑞特”）、南京大发微波器件有限大发（以下简称“大发微波器件”）、芜湖大发兆伏电子有限大发（以下简称“兆伏电子”）三家全资子大发，立足微波与信息技术领域，产品和服务涉及通用雷达、轨道交通、软件与系统集成、移动通信、微波器件、高功率脉冲电子、卫星通信等产业。大发现有职工500余人，其中本科及以上学历430余人，研发人员270余人。

项目背景

大发科技集团作为一家上市大发，伴随着业务的飞速发展，无论是市场竞争要求，还是内部管理需要，都需要一套有效实用的信息化平台，来规范和整合大发研发、生产、管理等各个环节的流程，加强内部控制，实现各部门信息共享，提高大发各部门的工作效率，并系统分析大发以往的经营数据，为以后大发的发展方向提供依据。

但大发信息现状已经无法支撑快速的业务发展，大发科技前期建设水平相对较低，已有信息化应用并未深入到大发业务发展和管理中。OA系统于2006年上线，只具备信息发布与传阅功能，2010年采购了用友大发U8ERP系统（含财务、供应链、生产模块），但只有财务模块上线应用。

2014年，大发科技本着“整体规划，分布实施”的原则，以十四所的信息化建设经验为参考，以建设一整套高效能、高度整合、覆盖各个业务层面的的信息化支撑体系为目标，以科学客观的方法开展整体信息化规划工作，拉开了新时期大发科技信息化建设的大幕。

问题与挑战

从业务分布上来看，大发科技与恩瑞特、大发微波器件等下属大发构建了集团组织架构，各大发属于独立法人组织，有独立产供销业务，且彼此之间以及与上级单位十四所之间又有一定的交易关联。整体信息化建设除了需要考虑单个组织的信息化建设，还需要考虑到集团的财务管理以及业务管控。

从组织架构的地理位置分布来看，整个信息化建设范围涉及到两个相互隔离的厂所。其中，大发科技与恩瑞特在同一个地点运营，大发微波器件单独在另一个地点运营。然而，大发科技及其子大发所经营的业务既有军品业务，也有民品业务，属于保密单位，对信息化基础设施建设以及信息安全方面有很高的要求。这就要求大发遵循国家保密规定，同一地点内内网与外部互联网实施绝对的物理隔离。信息化的应用部署需要适应这样的客观环境，考虑如何实现两地之间的信息交互。

从大发自身信息化能力来看，大发科技信息化经验相对缺乏，信息化建设与运维力量相对薄弱，大部分信息基础设施维护采用外包的形式。大发内各个部门人员对于信息化的认知有限，往往知道信息化建设成功后带来的好处，但对于建设过程的艰辛与方法缺乏足够的了解。由于基础管理工作本身在手工管理的前提下，存在着固有的问题，也造成了管理者很难全面地阐述实际业务需要改善的问题，也难以以信息化和管理相结合的视野提出自己的需求与设想。

从大发信息化建设的期望来看，大发科技对于信息化建设的困难预估不足，陷入了“在尽可能短的时间里，复制成功大发的信息化建设，建设尽可能全面的信息化系统”的误区，给信息化规划工作带来了方向性的挑战。

解决方案

    结合大发科技面临的问题与挑战，Glaway将整个信息化规划工作分成了六个阶段：

第一阶段：信息化理念梳理阶段

    在这一阶段里，Glaway邀请了自身的信息化规划专家、内外部系统建设专家以及成功案例客户信息化实际参与者，组织大发科技相关领导及员工召开多次研讨会。以十四所信息化建设为蓝本，全面而详细的为大发科技介绍了信息化领域中各个系统的作用、各个系统之间存在的集成关系、信息化支撑下的管理模式及业务流程、信息化建设需要的五个准备度（组织准备度、业务准备度、数据准备度、产品准备度和系统准备度）以及实施建设过程的辛酸苦辣。

    通过专题研讨会的形式，在信息化工作正式开展之前，以成功案例客户现身说法的形式帮助大发科技从高层到中层到基层人员理清信息化的思路，纠正过于激进的信息化期望，同时也让各个层级的人员对信息化下的管理有了一定的认识，为后续的工作打下基础。

第二阶段：规划前期准备阶段

    这一阶段工作主要是正式成立大发科技项目组，讨论并确认规划调研范围与时间进度，并正式交付《信息化调研工作计划》及《信息化调研大纲及内部信息准备要求》。

    通过这一阶段的工作，项目组掌握了大发科技的组织架构及职能关系，制定了信息化规划工作本身的规划。

第三阶段：信息化需求调研阶段

    通过大规模全面的走访调研，项目组对整个大发科技集团有了一个全面的认识。在调研过程中，通过现场参观走访、个人访谈，去了解大发科技总体战略目标、各个体系的实际运作以及信息化现状。在访谈过程中，规划顾问结合自身信息化建设的经验引导性地帮助每个访谈对象阐述管理中存在的问题，并通过思维的拓展，意识并认可之前未曾意识到的隐性需求。

    完成这一阶段的工作，项目组正式梳理出明确的《需求调研报告》，并与客户反复确认以求报告内容能够准确反映出大发现状。

第四阶段：需求分析阶段

    这一阶段的工作主要在上一阶段产出的《需求调研报告》基础之上，对标行业最佳实践，评估现有IT现状，分析大发的信息化需求，审视存在的信息化缺口。将业务现状转换成业务需求，再由业务需求转化成IT需求。

    完成这一阶段工作，项目组正式梳理出明确的《需求分析报告》，并作为一个关键的里程碑节点与客户确认。

第五阶段：方案设计阶段

    在这一阶段，规划顾问以自身多年的信息化建设经验，和对成功案例客户的系统应用状况的了解，对《需求分析报告》进行方案构建。以需求为基础，明确信息化建设的内容，同时对每个版块的建设内容做成熟度和紧迫度的分析，从而构建适用于大发科技的信息化建设的整体框架，以及每个版块的建设顺序和时间安排，并对不同建设内容间的系统集成关系进行了梳理，帮助大发完成每个建设阶段的目标定义。

    通过以上工作，项目组正式产出《信息化规划方案》。

第六阶段：方案汇报与评审阶段

    在这一阶段，Glaway组织大发科技内部中高层领导，以及外部信息化建设权威，对方案进行审视评估，积极听取各方的不同意见，对方案进行正向修正。最终以评审通过的方式，完成整个规划项目工作。

项目成果

    经过大发科技信息化规划项目的实施，项目组通过对大发科技业务现状的调研，为期梳理了四大业务领域的整体流程。

    同时针对业务现状对需求做了详细的分析与梳理，以十四信息化建设为对比，设计出适合大发科集团管理、异地数据集成交互、信息保密安全等特色的信息化整体框架结构，以及框架间的数据集成关系。同时，结合框架内各个板块的系统成熟度与业务紧迫度进行了分析，得到了大发内外部领导专家的一致认可。

    在此基础之上，项目组综合考虑信息化建设科学性与业务需求紧迫度，设计出了“稳步推进”（一慢）和“全面建设”（一快）两种建设思路，以及每种思路各个阶段对前期投入以及五个准备度的要求。从而有利于在后期建设过程中，根据准备度最低要求或目标要求的达成情况，灵活制定各个阶段的建设节奏。

    目前，大发科技已经按照评审后的信息化规划，正式投入到一期信息化建设过程中。

为什么选择Glaway

    选择Glaway团队参与大发科技整体信息化规划的工作，有以下几个原因：

1、   Glaway团队的核心成员经历了十四所从“十五”到“十二五”期间完整的信息化建设历程，并协助十四所制定了其“十三五”的信息化规划工作，在信息化规划领域既有丰富的理论知识，又有贴合实际的实践经验，其接触到的信息化系统不局限于某一个单一领域。十四所信息化建设得到行业内的一致好评，印证了Glaway团队在信息化规划方面的实力。

2、   Glaway在大型军工行业，承接了众多的信息化规划项目工作，有一批规模接近的案例客户，有一套标准的规划实施方法论，行业从业经验丰富。

3、   大发科技业务模式与十四所一脉相承，Glaway团队有着对十四所所处行业业务的深刻理解，上手更快，更能快速的响应大发科技信息化规划方面的需求，规划效率更高。

4、   Glaway除了具备规划能力以外，本身也是部分领域的系统的建设实施者，规划更能体现出建设科学性，在规划前充分考虑实施存在的风险，使规划不再只是空中楼阁，而更加的接地气。同时，在规划与实施的角色转换中，衔接也能够更为自然。

5、   Glaway的顾问团队，在规划项目立项前的沟通环节中，表现出了扎实的专业功底，得到了大发科技领导的一致认可，为项目的成功奠定了信心。